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讲述:跟自己较劲大半年,我在供应链上学到的一课

发布日期:2020-08-21发布者:马文飞点击:235

讲述:跟自己较劲大半年,我在供应链上学到的一课


供应链的运转模式一直是各家公司拿来比较的焦点话题,充分了解自身的供应成本,才能与供应商的博弈中留有底牌。看似固定流程的供应链条其实内涵无限重复的迭代、迭代、再迭代……
所以,一条优秀的供应链条是如何运转的?
7月末,虎嗅Pro Talk邀请到了宠物品牌pidan创始人马文飞来跟大家聊了聊pidan的供应链管理的方法论。在坚持自己做仓储、运营的的道路上,pidan踩过哪些坑?又有哪些成功的经验分享?


01

供应链管理并不只是采购、销售与售后
有人说供应链很容易,很多人非常简单的把它理解成采购、销售与售后。从逻辑来讲看似非常简单,仿佛这几个字包含了供应链的所有工作,但如果供应链是一个这么简单的事情,为什么仍有那么多的媒体去强调它的重要性呢?供应链完全不仅仅只是这6个字,这是一种错误的理解方式。如果只了解采购、销售与售后这三个层次的信息,是不可能管理好供应链的,因为每一个产品的背后都需要一定的流程。

图片8.png这应该才是一个产品走出来后,链条应有的基本流程,这其中包含了非常多的信息。
PIDAN作为一个自主研发的产品品牌,经常被抄袭,每当新品发售两个月便会有公司来抄袭PIDAN的新产品。可是为什么PIDAN的销量可以一直增长呢?因为,生产过程中的每一个环节都会有附加成本存在,每一个环节也都有不同的风险和不一样的选择,每个选择甚至会影响到产品的综合效率。
产品做方的还是做圆的?做什么尺寸?做什么颜色?用什么材料?会出现什么功能?设计的风格是可爱、冷酷一些、简洁还是复杂?打样按着1:1还是按着体积的一半来打样?打样的时候带颜色吗?功能样测试的时候需要几个?需要测试多久?开模的时候要怎么开?模流的分析怎么分析?模具要用什么材料?需要做几次测试?测试需要带颜色吗?小批量确认要做多少个?大货需要发到工厂确认还是在仓库确认?
每一个信息的节点中都蕴含了无穷无尽的选择,所以PIDAN从来不担心被追随者抄袭。只要抄袭者重新设计这个产品,哪怕仅仅微微调整这个产品,都需要经历这样的流程,在整个流程中都会做无数个选择。这就是为什么PIDAN作为一个原创产品的公司不怕抄袭的原因,因为整个产品流程的环节过于庞大。
这个链条被实现后就能成为一家厉害的公司了吗?答案是否定的。这个链条实现并不难,所有的公司在1-2年的时间就可以实现,整个链条是非常基础的。真实的水平并不在链条本身的执行上,而是在链条作为信息的核心锁扩散的涟漪上面。
 

02

仓储管理是一道信息量庞杂的综合题

图片9.png仓储所对应的环节其实是大货到仓、to C或to B 销售和售后这一过程。但是大货进入仓库后,to C和to B的发货、到货效率是不一样的。所有的电商平台,不同的品类也都有不同的退换货策略。在这一环节中蕴含了十分庞大的信息。
举个简单的例子:如果生产设计一种需要大量囤货的抽纸,如果双11当天销售量为往日的15倍,天猫便要求卖家在48小时之内发货。如果公司生产效率高,一天能卖出100万包的抽纸,那么在11月9号就要把这100万包货放在仓库中,在双11活动结束后将其发出。但如果这个公司在平时一个月才卖100万包抽纸,每一天的卖销售额在3万包左右,这时到了双11的峰值就会发现仓库的效率是极低的。如果仅仅为了双11这一天而准备如此大规模的仓库,那么产品的成本就会被丧失。
在货架上同样蕴含了巨大的信息。重的货物是不能摆放在货架的,因为货物处于高层会把货架压弯,重量大的货物从高处落下来,对员工的危险也非常大。同样,保质期还剩下3个月、4个月、5个月的产品要在货架上进行管理分类。这样的管仓储逻辑看似十分简单,但是仍然会带来庞大的信息需要处理。
 

03

自主开模定制SOP环节

SOP(Standard Operating Pocedure)是一个产品的装配流程。产品先生产什么配件,后生产什么配件,先组装什么配件,后组装什么配件,做完了之后怎么样小批量测试,什么配件算良率,什么配件不能算良率,这就是SOP。
SOP的整个流程并不仅仅局限在“流程”本身这两个字,而是有非常多的衍生信息。如果要做一个产品,在产品设计稿完成后就需要到模具厂进行开模,如果不懂开模就会无法参与到 SOP的定制过程。
举个例子:设计一种球面的模流结构,在开模的过程当中发现这个产品有7个配件,两个配件在球面上,其余配件在球内。如果两个配件开模在一个模具上,模具的成本就会不一样,不同的模具会有不同的影响。
如果使用一出七的模具生产,生产成本会比较低,效率也会比较高,但一出七的模具所生产的七个配件均为同一颜色,如果需要生产不同的颜色则这个模具便不适用。
在提升生产效率、降低生产成本的同时,那么产品的颜色就不会有太多选择。而如果把一出七的模具换成一出四的模具,生产效率就会变低、成本就会变高,但是可以生产出4个不同颜色的配件。会不会开模决定了开发产品的逻辑。
 

04

以物料清单分拆管原材料供应控价
如果不懂得供货价格,和供货商沟通起来就会有很大得问题,因为整个原材料的供价与产品的流程有很大的关系。在产品设计初期,一定需要知道原材料的控价、产品是用什么材料来制造。不同的材料有不同的特性,它可以支撑产品不同的结构或者造型,它也会为产品带来不同的功能。
举个例子:如果为宠物狗设计一个球,球的弹性很重要,因为小狗爱玩,但是弹性球不耐咬;如果做一个耐咬的球,耐咬的球的弹性就不会很高,小狗就不会爱玩。如果这个球为婴儿设计,从安全性和耐咬性来看,因为球可能会被婴儿吞下去,所以安全性就更为重要。
因此,如果不懂产品的原材料,设计过程就会有很大问题,设计的产品不对、打的样错了,功能性测试是假的,这个产品就会没有意义。所以在设计初期就需要了解原材料的价格以及它的特性。每一个流程都有不同的选择,都会影响到产品的生产效率。很多人以为原材料只是让采购部门去负责,其实不是的,产品设计的开始就要思考这一问题。
 

05

大于等于3家公司的协同生产
一个背包是由不同的材料组成的,皮革、金属等等。皮革材料可能是是一家公司制作,金属材料可能是另外一家公司制作,一间工厂很难同时生产不同的材质,即使同时生产不同的材料,生产效率也不会很高。因此,如果由企业采购部门的人去协调而不是由三家公司自己去协同,产品的生产效率就会很低。
如果某个产品由如下材料组成:塑料占70%,金属占10%,布料占10%,纸占10%。因为塑料占比最多,则只需将其余的三种材料按照指定的要求去生产,最后交给塑料产品公司去组装即可。
如果这四家公司不能够同时协同工作,产品公司就会有无数个阶段需要对接;但如果四个公司自己去协同这件事情就会让产品变得很简单。只有知道塑料的特性、纸的特性、金属的特性、布的特性,才能做出来一个好的产品,因此需要大于等于三家公司的协同生产。
产品公司需要了解自己的产品所对应的原材料的知识,需要有大于等于三家材料公司的基础经验。要了解他们的产线、工人的水平,可能需要1-2年的时间和至少10-15单的测试,不然是不可能知道供应商靠不靠谱,因为看到的样品永远是好的。
来抢订单的供应商给出的价格永远是比之前的供应商给出的价格低,但是在原材料涨价的时候谁也不知道供应商会不会涨不涨价。这就是大于等于三家公司协同生产需要知道的信息。
 

06

柔性包装及数量生产
柔性供应链对应的环节是小批量定制生产。如果产品是由材料本身决定的,这个产品不可能是小批量生产的,一定是大规模生产。生产效率规模越大,成本才会越便宜,也就是说需要卖的越多。
只有产品由4-5种材料组成才能决定这个产品必须是由多个工厂进行协同生产,才有可能小批量生产。只有做一种材料的产品的生产效率才是最高的。
 

07

对原材料供货逻辑的理解是供应链的基础
仓储、自主开模定制SOP、以BOM分拆管原材料供应控价、大于等于3家公司的协同生产、柔性包装及数量生产, 这几个层次是完全按照先后顺序进行的。如果仓库发货管理不好,自主研发与开模定制也不会成功。不会发货,不了解发货,不了解to C、to B的规则与售后的原则,不了解消费者,那么也就不会了解开模。
如果不会开模,不进行模流分析,不进行模具材料的指定,不去SOP,那么怎么能够知道原材料的消耗数量是多少呢?不知道原材料的消耗数量,就不会知道供应商的报价合不合理,原材料的成本,人工生产的成本和组装的成本也就都不会清楚。
原材料的控价做不好,怎么可能让三个公司去协同生产呢?在这三家公司生产的同时,只有了解原材料的价格才能制定SOP,才可能让三家公司按照产品公司想要的方法来生产产品。三家公司可以协同生产后,才可能做到柔性包装以及供应链数量的把控。
供应链的基础不是采购、销售和售后,而是对于原材料供货逻辑的深刻理解。供应链管理是要学习原材料的价格流向,原材料的供应,原材料的特性,原材料的价格是供应链管理流程中的基础,没有这个概念,上面这个流程是做不起来的,所以对原材料的了解是极其重要的一件事情。
 

08

理解人工成本
为什么PIDAN要做仓库管理?如果发货售后管理不好,就不会知道员工在产线上怎么工作,会对人工件数的成本的分摊没有概念。
如果连仓库都管不好的话,就不可能改变上述流程,因此需要熟悉员工劳动的效率,出错的概率,以及员工的意愿,这才有可能知道供应商所报的人工成本是否真实。一定要知道人工成本的概念是什么,这就是PIDAN自己做仓库的原因。
PIDAN到现在为止一个月有2000多万的收入,但我们还坚持自己做仓库,即便菜鸟的云仓、第三方给我们抛出了很好的、很诱人的条件,我们都坚持自己做仓库,不是为了别的原因,就是为了对人工成本有深刻的理解,这样才能与供应商博弈,原材料和产品的人工费用组成了一个产品的成本。只有了解了原材料才能与供货商进行博弈,不然两方在博弈的时候,信息的基础都不在一个量级上,这是仓库的重要性。
 

09

产品差异化是供应链管理的核心
电动汽车6-8个月可能就要更迭一代产品, 通过远程的系统升级来改变这个车的性能。汽车行业开一次模可能要花费上千万,6-8个月进行一次迭代。那么像我们这样的产品又需要多久迭代一次,需要以什么密度,什么时间维度来思考这个流程呢?只有每一天每一秒都思考,才能熟悉迭代的流程。PIDAN如今的成就也是凭借多年的经验才实现的,迭代的流程是无限重复的。

图片10.png提出概念到升级改价销售或者是动销差停止销售这一环节中,产品差异化、创造力同样是一个重要的环节。只有当实现毛利,推广效率才能提高,推广赚了钱才能带来新订单的升级,才能使研发技术储备提高,这才是一个循环,这个循环的开始是差异化。 
产品公司作为头部品牌与工厂合作,能给为工厂带来大量订单。做家具的创始人都想知道宜家的供应链是谁;做咖啡门店的创始人都想知道星巴克的供应商又是谁,咖啡是怎么来的,咖啡杯又是怎么做的。
如果产品公司和别的企业做一样的产品,就会被别的企业挤出所在的市场,因为产品的数量级根本不在一个层面上。怎么能使得供应商为你的产品带来价值呢?那就是去做产品差异化。
有差异化的产品才能有毛利,有毛利的产品才能被推广,产品有差异化,推广的效率才能更高,才有资金来投入研发,产品进行疯狂的迭代才能盈利,盈利了才能掌握对原材料的博弈能力。 
一间新的产品公司绝对不可能一开始就有太大的利润,任何一个公司起始点都是产品差异化,有了差异化的能力才能使这个公司富有创造力,这才是供应链管理的核心,才是供应链管理的秘密。
供应链整个环节不仅仅是像这样来无限重复,在中国的销售渠道中,每一个季度都是一场战斗,没有产品的迭代升级是不能长久站立在中国的市场之上,没有对产品的迭代和无尽的创造升级的这份坚持,何来在整个产品市场的生产空间。
回到最初的问题,为什么PIDAN不担心被抄袭,因为追随者一定会坚持不了去做产品差异化,产品迭代这一过程太辛苦了,盈利再多他们都不可能他坚持去做产品差异化。
如果产品没有创造力企业是不可能一直盈利的。喜欢创造差异化这件事情本身,才能实现产品毛利。一家产品公司不可能只因为1-2个产品才能做起来,连苹果这样的公司都是从iPhone 3GS,iPhone4S一直到现在的iPhone 11Pro才能卖到全世界。
对事业要有无尽的渴望和不灭的意志,才能坚持这一循环,这也是我自己的座右铭。没有野心不坚韧的人,不热爱创作的人是不能参与到供应链这一环节的。野心、坚韧、热爱创造是实现产品的基础。


10

Q&A
1.怎么处理库存?
柔性供应链会解决库存的问题,PIDAN有一半的SPL(供应链计划),库存是60天的账期,如果按照PIDAN的模式来发展我相信库存不会成为一个问题。如果你的产品是有差异化的产品,和别的公司卖的产品不一样,整体销量就会比较稳定。
而如果你卖的产品是和别的公司一样的产品,那么这个销量可能就是个虚假的销量。如果这个时候有另外一家公司推出一个与你们一样的产品,价格同时还要低,则你的销量会直线下跌。只要坚持差异化和创造力,你的销量不太可能会有断崖式的下跌。如果你的产品与别人的不一样,产品的销量是不会有波动的。
如果按照PIDAN的流程来做细供应链,你的产品肯定是有牌子的,logo一定是值钱的。抄袭者开模来抄袭至少需要3-4个月,而3-4个月是一个品牌最好的销售周期,一个产品的销售周期就是刚上市的3-4个月,你的产品越卖越好,抄袭你的人就会越多,但你的销量不会出现断崖式下降,因为你的产品是有品牌性的,抄袭者只可能一点点地去分割你的销量。在产品销量出现下跌的时候,只要在原来的产品上进行差异化,升级新的产品来替代原有的产品就会很好的解决这一问题。


2.如何与经销商合作推进?
还是要回到产品要有差异化,只有这样才能让经销商被动,因为你有经销商没有的产品,你创造了差异化的产品,经销商手里一定有一些与别的公司相同的产品,而这只会让经销商毛利越来越低,产品卖起来越来越累,你提供了一个新的产品结构给经销商,只会让经销商卖的越来越好,只有差异化才能让产品有更高的毛利。
如果你的产品还不是C端消费者喜欢的,没有能力直接向c端销售,那么我建议你利用天猫、京东等任何渠道把货卖起来再去做经销商。当你卖成行业前两到前三名的时候,经销商就会上门而来,然后再根据经销商的特性,产品的毛利空间,产品的概念来去制定经销商的策略。

 

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